在工程管理過程中，建立合同網絡是一項十分重要的工作。本文擬從項目管理的角度，探討如何在建設工程的管理中有效建立合同網絡，從而充分發揮合同網絡架構圖在項目建設中的作用。

一、什么是合同網絡架構圖 

在工程實踐中，業主與承包商之間存在著復雜的合同關系。無論是主動還是被動；業主與眾多的承包商、設備供應商之間都會簽訂許多合同，形成許多合同關系。這種合同關系，用圖的形式表示出來，我們把它稱為合同網絡架構圖。

從是我們為勞動與社會保障部新辦公樓工程編制的合同網絡構架圖上（圖略），我們可以看出：

1．業主是勞動與社會保障部／國務院機關事務管理局，它的下面有一個項目管理部，勞動與社會保障部領導項目管理部，由項目管理部實行對新辦公樓的項目管理工作。

2．365JT設計單位是中國建設勘察設計研究院。它是勞動與社會保障部新辦公樓的設計總包單位，它負責新辦公樓的建安工程設計。同時，項目管理部對于精裝修設計、園林綠化設計、雨污水道路設計、電力外線設計、電信外線設計、有線電視外線設計實行指定分包。中國建設勘察設計研究院對這些分包單位承擔協調、配合與檢查的責任。

3．365JT施工總包單位待定。這一施工單位承擔了新辦公樓施工總承包并承擔土建施工任務、給排水管道安裝。業主對土方及護坡工程、機電安裝工程、弱電集成工程、消防工程、電梯工程、石材幕墻工程、玻璃幕墻工程、鋁合金窗工程、1—3層精裝修工程、4—6層精裝修工程實行指定分包；同時業主對木門、防火門、衛生潔具實行業主供貨。

4．辦公樓建安施工監理單位待定。市政監理單位待定。

5．業主對市政工程實行指定分包，如雨污水道路工程、園林綠化工程、自來水外線工程、電力外線工程、電信外線工程、有線電視外線工程、室外照明工程等。

6．弱電集成工程對于車庫管理系統、紅機電話手機直放、保安監控廣播、綜合布線、有線及衛星電視、樓宇自控系統實行再分包，石材幕墻由業主供貨，機電安裝工程由業主供貨的內容有柴油發電機組、直燃機組、空調機組、冷卻塔、高低壓配電柜。

這是一個實行業主負責制的項目，業主通過項目管理部對工程實施管理；這是一個實施監理負責制的項目；這還是一個實施施工總包負責制的項目，但業主保留對于機電安裝、電梯、弱電工程、精裝修工程及外墻工程的指定分包權，業主對于影響工程質量與造價較大的柴油發電機組、直燃機組、空調機組、冷卻塔、高低壓配電柜等重大設備由業主供貨。從上述合同網絡架構圖實例上我們可以看出，合同網絡架構反映的是一個工程項目的合同關系。

二、建立合同網絡架構的必要性

對于一個復雜的大型公共建筑，極少實行由一家施工單位完全承擔所有的施工業務，一般說來，總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有：

1．總包單位不具備完成所有項目的資質。我國對于工程建設實行嚴格的施工資質制度，很少有一家施工單位，具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質。這樣，客觀上施工單位必須把一些專業性較強的分部分項工程分包給有相應資質的施工單位。

2．完全的施工總承包的價格總是高于平行分包的工程。業主出于控制造價的原因，也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位，而往往是由一家承擔土建施工，而機電安裝交給另外一家，電梯、消防、弱電等再分包。

3．業主一般對于影響工程質量、影響工程造價的特別重要的設備與材料實行業主供貨。

以上的分包模式，是目前國內常用的，在國際工程中也得到廣泛的運用。對于工程管理搞的比較好的項目，這些總包、分包的合同關系是井然有序的，對雙方的責、權、利規定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執行的也很順利；反之，則是合同關系不清，雙方的責、權、利規定的不明確，雙方經常陷于扯皮和矛盾中，業主時常發現一些合同沒有涵蓋的內容，一些事情沒有人負責，由此帶來工期的損失和造價的突破是普遍現象。本人曾參與過湖南長沙一個五星級酒店的建設(圖略)，由于缺乏建設項目管理經驗，酒店與承包商分別簽訂了一系列合同，把一個完整的項目平行分解發包，造成了一系列的問題：業主的工程部成了三十幾家公司的總包單位，陷于無休止的扯皮、調解，疲于奔命的地步。各個分包單位互相影響，工期無法控制，一拖就是五年；費用無法控制，一方面有的施工單位工程進展很快卻沒有付款，另一方面卻出現付款超出，工程進展沒有上來，最后工程造價很高，質量卻不能滿意。

這種狀況在大型工程的建設中仍然有一定的普遍性。由于建設單位忽略了合同網絡架構的建立，造成合同關系不清的現象比比皆是，造成了建設單位的巨大損失。解決的辦法之一就是編制合同網絡架構圖。通過合同網絡架構圖的編制，理清項目管理的思路，設計一個符合實際的切實可行的合同網絡。在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合同網絡架構，往往是對合同本身的研究要遠高于合同架構的研究，我以為這是當前工程管理中值得注意的問題。合同網絡架構是合同關系建立的基礎。對它的研究，有助于我們把握工程管理的主線，起到提綱摯領的作用。

三、合同網絡架構在項目管理中的作用 

我認為，合同網絡架構在項目管理中的地位，與項目管理中的WBS分解結構是密切相關的。合同網絡架構是一種組織分析結構(OBS)，它是用以展示工作要素已經分配給了具體的組織單位。在工程項目中，參與工程建設的各方，包括設計、施工、監理、材料供應單位是具體的組織單位。這些單位根據不同的情況，分別與業主管理部簽訂合同，其中最重要的合同是設計合同、監理合同以及施工總包合同；各分包單位與總包單位簽訂分包合同；業主、施工單位與供貨單位簽訂設備、材料供應合同。對于業主，合同架構圖就是合同的關系圖。

建立這些關系有以下方面的作用：
1、將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的單位。
2、將這些單位與參加項目的組織相聯系，將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來。
3、對每一單位做出詳細的時間與費用估計，形成進度目標和費用目標。
4、確定項目需要完成的工作內容、質量標準和各項工作的順序，建立項目質量控制計劃。
5、估計項目全過程的費用，建立項目成本控制計劃。
6、預計項目的完成時間，建立項目進度控制計劃。

四、如何建立

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合同網絡架構 

我認為，建立合同網絡架構，應該注意以下問題：

1、理清管理思路，確定是采用總包負責制還是平行發包。大型項目中的分部分項工程，其專業性是很強的，如電梯工程，一般都要采用廠家安裝，這樣有利于分清責任，確保工程質量；消防工程因為受消防法制約，一般要由經過當地消防部門認可的施工單位承建；玻璃幕墻等工程也要擁有一定的建設資質。對于這些分包的管理，一種是采用由業主直接管理，一種是由總包單位管理。我認為，總包負責制在大中型建設項目管理中應是必然的選擇。總包一般是選擇土建單位，他們在工程施工中有主導權，對于臨時用水、臨時用電、垂直運輸、垃圾清運、安全與環境管理、現場保安等的協調方面有利。總包單位收取一定比例的總包服務費，向這些單位提供服務，可以很大程度的減少施工中的矛盾和問題。但在小型工程中，如果業主的管理能力很強，也可采取平行發包的管理方式。

2、應該在工程的準備階段即確定管理的方式問題，并應該在工程的指揮人員中形成共識，而不能在工程進行過程中朝令夕改。在一個五星級大酒店施工中，在土建結束后，開始時明確了一家香港公司為設備安裝與裝飾工程的總包單位，并簽訂了合同。但在施工過程中發生了與建設單位的矛盾，建設單位解除了原合同，改為平行發包管理。這樣，原總包單位極為不滿，造成整個工程停工一年多的損失，整個工程的建設資料、質量控制等方面造成的損失更是難以估計。

3、對于設備、材料供貨的管理。一些業主認為，設備、材料供貨的大權一定要掌握在自己手中，這樣可以降低工程的造價。我認為這種認識是片面的。關鍵問題在于供貨的范圍、供貨時間對于工程的影響程度。業主在做設備詢價時，常常沒有嚴格的采購范圍規定，這樣，很多時候一些輔助材料和設備沒有采購，施工單位在安裝時就會提出索賠要求，并影響建設工期。我認為在設備材料的采購中分為三類是合適的： (1)A類，業主采購。必須與施工單位討論，明確采購內容和交貨時間。 (2)B類，業主指定采購。業主參與品牌與價格考察，但由施工單位簽訂合同。(3)C類，施工單位在監理監督下的自行訂貨采購。

4、對于設計，應實行總包負責制。設計單位實行總包負責制，目前國內是不多見的。但這也是非常必要的。國內的設計院，一般不承擔弱電的施工圖設計和精裝修設計，而由業主確定弱電和精裝修設計時，必須由工程的設計單位向承包單位提供資料，并承擔指導責任。實行總包負責制，明確由總包單位對工程的所有設計負責，它就必須對二次設計進行認真的設計審查，這樣可以大大減少設計中存在的問題。也不會出現常見的裝修時亂改梁柱影響結構安全、變更防火分區影響消防報批等嚴重問題，對于弱電、消防工程中常見的與水電管線的矛盾、隨意開孔開洞等問題也會得到很好的遏制。

5、對于分包的數量控制。分包是社會化大生產的產物，但絕不是分的越細越好，尤其應該嚴格限制業主指定分包。因為業主插手過多，總包單位的責任感就會下降，施工界面增加，施工的配合也會出現問題。應該嚴格限制分包方的再次轉包，避免因多級多次轉包給工程質量、進度管理留下隱患。

五、建立合同網絡后的主要管理工作 

建立合同網絡架構后，我們還必須建立項目質量工作總控制計劃、項目進度總控計劃、項目投資總控制計劃、項目環境與安全控制計劃。

1、質量總控計劃 
質量控制計劃應遵循的原則如下：
①工程質量控制應以合同管理為基礎，通過科學的招投標選擇優秀的設計單位、監理單位、總包、分包、材料供應商，以嚴謹的合同條件約束設計單位、承包商。
②質量管理應嚴格執行質量保證體系的方法與程序。嚴格執行公司的質量手冊、程序和作業指導書，確保工作質量，用優秀的工作質量去保證工程質量，從而保證項目的質量優良。
③質量管理應該貫徹到工程的全過程，實行全要素的管理。在工程各階段，認真落實事先、事中、事后各階段管理措施，嚴格樹立事先管理(即預控)的思想。采取組織措施、管理措施和365JT技術措施相結合，形成先進、嚴格、可靠的管理，結合項目實際，重點抓好“施工組織設計，專項施工方案、施工技術交底”等三級施工技術、“自檢、互檢、交接檢”和“檢驗批、分項工程、分部工程”等質量驗收的管理。

2、項目進度總控計劃 
項目的進度控制分為三級：
①一級計劃：由業主、監理、設計及施工總承包四方共同確認的項目進度總控制計劃；內容涵蓋項目開發整個過程所有影響進度的工作。突出業主及管理公司的職能工作，如前期手續、招投標工作等。
②二級計劃：由各專業分包編制，并由總承包匯總，監理核定的專業工程施工網絡計劃(僅限一級分包)，主要目的為劃分流水、協調專業內施工內容與順序。
③三級計劃：即由總承包匯總各分包人編制的涵蓋各專業施工內容的短周期施工計劃，如《月／周工程綜合計劃》及《專項工程綜合計劃》，突出專業施工間的施工流動安排及對施工場地的占用。

3、項目投資總控計劃 
投資控制主要手段包括：
①采用積極的預前控制方法進行投資控制，根據建筑市場的成本經驗數據，先根據項目設計的情況(類型、規模、標準等)將工程的主要成本構成按合伺網絡架構來進行分解，形成項目成本控制總計劃，該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此后工程招標時的可承受報價的上限，對當時尚未完成施工圖設計的工程，該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據。
②采用合同(招投標)條件來控制工程洽商，采用此方法，有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失，減少承包商與業主的沖突。
③為便于掌握工程進度款的支付進程，進行籌資融資安排，在項目編制出項目成本總控計劃的基礎上，對照項目進度總控制計劃的內容，并依據擬定各類合同付款的具體條件(分期支付安排)編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。

4、項目環境與安全控制計劃
項目的環境保護與施工安全也是項目管理的重要內容。要求各施工單位建立安全生產責任制和環境管理責任制，建立與保持環境與安全工作程序，嚴格現場管理。

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