地鐵運營線行車設備維修施工管理模式的探討

【摘要】地鐵運營線行車設備的施工作業管理是個系統工程，它具有點多、線長、施工作業時間短、各專業交叉作業多、工作量大、施工地點在軌行區，施工的時間在夜間運營結 后等特點，如何在有限的時間空間和干面空間內計劃、組織、指揮、協調和控制好各項施工作業，減少管理漏洞，確保系統安全、優質和高效是我們自始至終需要研究和改進的問題。本文通過對施工管理中出現的問題，進行分析研究，提出解決的方法，通過應用取得良好的效果。
【關鍵詞】運營線 行車設備 施工管理模式 探討

1 問題的提出
廣州地鐵一號線于1999年6月28日全線開通運營，有關地鐵運營線行車設備維修施工管理執行《行車設備養護、檢查、維修施工及工程車開行計劃的管理規定》，經過近一年的實踐，我們發現存在著不少問題，包括計劃管理問題、組織管理問題、協調管理問題、安全控制問題等等，如果這些問題不及時解決，將直接影響著施工安全、效率和質量，甚至有可能影響次日早上的運營，如何在有限的時間空間和平面空間內計劃、組織、指揮、協調和控制好各項施工作業，減少管理漏洞，確保系統安全、優質和高效是我們需要探討的課題。
2 存在問題的分析
地鐵行車設備分別有軌道、供電、機電、信號、通信等十多個專業組成，各專業設備都要按照檢修周期與工作內容對其設備進行檢修，由于檢修工作都集中在同一個有限的時間空間和工作平面內，在檢修過程中有的需要停電，有的需要工程車配合，有的需要各專業配合，這就要求有嚴格的統一計劃、統一指揮、統一組織、統一協調的管理手段。處理好調度、車站、行車、檢修等方面的關系，確保檢修工作做到安全、優質、高效。我們通過對目前現狀的統計、調查和分析，發現存在著不少問題，下面重點談談調度、車站、行車、檢修等方面的接口問題。
2．1 計劃管理的問題
計劃是維修施工管理的龍頭，編制好《行車設備維修施工計劃》非常重要，它直接影響維修施工作業的安排是否有序、合理、可操作和經濟等，在計劃管理方面我們主要存在著：
(1)各專業各自為政，都希望給予更多的施工點和施工時間，互爭不讓，難以協調和平衡，使計劃編制的合理性欠佳，抓不住工作重點；
(2)計劃的預見性、準確性和明確性不夠，使計劃的漏項率高、準確率低、可操作性不強，如施工計劃開始和結束的時間不靈活，存在一刀切的現象等；
(3)對計劃實施管理不嚴，計劃的執行比較隨意，造成計劃的兌現率低，臨時性計劃多，時間空間和平面空間利用率低。
2．2 組織管理的問題
施工作業的組織管理分為施工前、施工過程中和施工結束。施工前的組織工作包括了人員安排、組織學習施工作業計劃、施工前的準備、施工清點等；施工過程中的組織工作包括了進入施工地點的組織、各專業溝通協調配合、施工進度的控制等；施工結束的組織工作包括撤除防護、出清線路、人員離場和銷點。在施工組織管理方面，我們主要存在著：
2．2．1施工前的組織管理
(1)施工前的準備工作不到位，施工人員不熟悉施工項目、工作時間、工作地點、工作內容、各專業交叉施工作業情況、配合要求和安全注意事項等等，造成組織混亂，有錯去工作地點的、有不按時到位的、有不知如何配合他人的、有工器具準備不齊全的等等問題；
(2)由于大部分施工需要行車調度員批準方可開始，時常出現各維修項目負責人集中在運營結束后排隊清點，由于辦理手續繁瑣，時間過長，造成施工前的準備時間過長，時間利用率低；
(3)工程車配合不好，造成準備時間過長，進入隧道后，可施工的時間轉瞬即逝。
2．2．2 施工過程中的組織管理
(1)由于施工人員對作業地點不熟悉，同時在進入施工區域時缺少監控，造成下錯軌行區或走錯方向；
(2)接觸網停電掛地線的配合、施工區域的界定、設置防護措施等問題不明確，拖延了施工時間影響了正常施工。
2．2．3施工結束后的組織管理
撤除防護設施、出清線路、本站和異地銷點不明確，既存在一定的安全隱患，又影響到施工結束時間。
2．3 施工管理文本不規范、不統易一
由于經驗不足，在執行《行車設備養護、檢查、維修施工及工程車開行計劃的管理規定》的過程中，不斷發現存在的問題，又不斷用“通知”或“會議紀要”等形式進行修改。隨著時間的推移，出現凌亂、矛盾、制約的情況導致難以執行。另外，除執行《行車設備養護、檢查、維修施工及工程車開行計劃的管理規定》之外，還有《行車組織規則》、《車廠運作手冊》它們都涉及施工管理問題，同樣也產生了互相矛盾和互相制約的問題，比較明顯的是《行車設備養護、檢查、維修施工及工程車開行計劃的管理規定》對正線施工組織管理，而《車廠運作手冊》對車廠線路的施工管理，若協調不好，使正線與車廠連接的轉換軌的施工管理難以順利進行。
2，4 施工安全管理不嚴密
施工負責人的水平差距大，施工負責人對施工過程的監控不嚴密；對施工安全存在的風險認識不夠，個別問題上忽視了“預防為主，安全第一”的安全工作方針，主要表現在：
(1)施工負責人的崗前培訓不足，沒有經過經過統一的考核認證；
(2)沒有考慮工程車開行與其他施工作業人員的“安全保護區段”。
3 針對存在問題，深入探討，制定解決方案
廣州地鐵從無到有，運營管理、施工管理經驗不足，經過近一年的運作，通過對施工管理中的各個環節進行分析和總結，針對存在問題，大膽進行改革，提出較為科學的施工管理模式。
3．1加強組織領導，明確組織架構、職責和任務
(1)成立施工計劃協調管理小組，由總部分管行車的副總經理任組長，車務部分管經理、調度票務部生產主管等任副組長；車務部、維修工程部和車輛部負責施工計劃的有關人員任組員；
(2)明確施工計劃協調管理小組成員職責和工作分工；
(3)加大施工安全管理力度，界定施工負責人和施工責任人的定義，并明確其職責和任職條件并經培訓考核合格后，發證上崗；
①施工負責人指：負責在主站辦理進場作業登記和負責對該項作業的組織、安全和管理。如果同一施工項目由多個作業點組成，各作業點均應配備施工責任人。
②施工責任人指：同一施工項目多站進行，該施工項目除配備施工負責人外，各點的施工需配備施工責任人，負責在輔站辦理進場作業登記和負責該作業點施工的組織、安全和管理。
(4)明確計劃的分類、編制、匯總、審批、簽發、發布、執行的管理規定和工作流程。
3．2 加強計劃管理，規范施工計劃的編制程序，突出重點，按照類別進行分級管理
3．2．1 計劃分類
(1)按時間分為周刊計劃、日補充計劃和臨時補修計劃；
(2)按施工作業地點和性質分為：
①影響正線、輔助正線行車的施工為A類；其中開行工程車的施工為A1類，不開行工程車的施工為A2類，車站范圍內影響行車設備的施工作業為A3類。
②在車廠線施工為B類；其中開行工程列車的施工為B1類，不開行工程列車的施工B2類。
③在車站不影響行車的為c類；其中影響客運服務的為C1類，不影響客運的為C2類。
3．2．2 計劃的分類管理
(1)A類作業，須經行調批準，方可進行；
(2)B類施工作業經車廠調度同意方可進行；如影響正線行車須報行調批準；
(3)C類作業運營公司內部的施工項目經車站或車廠批準方可施工，外部單位施工作業經涉外單位生產管理的職能部門同意，并協調有關車站或車廠，經車站或車廠批準方可施工；
(4)規定運營時間內特殊情況的施工規定，使正線、輔助線發生各類設備故障或事故時的搶修組織工作有章可循。
3．2．3 計劃編制原則
(1)周施工作業計劃的安排應確保在安全的前提下考慮均衡性，避免集中作業；
(2)處理好列車的開行時間和密度、施工封鎖等幾方面的關系，避免和克服搶時、爭點現象；
(3)施工作業系統計劃內的各項作業應注明施工日期、作業起止時間、作業內容、作業區域、負責人、安全事項及其他應說明的問題；
(4)確保計劃的嚴肅性，規定日補充計劃不能超過周施工計劃數的40％。
3．2．4 施工計劃編制流程
(1)各部門根據設備檢修周期與工作內容的要求制訂年度、季度、月度和周的設備檢修計劃；
(2)各部門每周三上午12點前向“施工計劃協調管理小組”報出下周施工作業計劃，經施工計劃協調管理小組人員匯總，并于周三下午召開施工計劃協調管理小組會議，進行平衡協調，制定下周《施工行車通告》報領導審批，于周五中午12點發布。
3．3 加強施工的組織管理，確保計劃順利實施
3．3．1做好施工前的組織管理
(1)計劃發布后，各部門都要組織員工進行學習，熟悉下周施工的項目、工作時間、工作地點、工作內容、各專業交叉施工作業情況、配合要求和安全注意事項等等，每日22：30起由車站根據施工登記與行調核對當晚的施工作業計劃；
(2)簡化施工前的清點手續，適度放權，實行主、輔站制；
我們把施工負責人持作業令到某個車站登記清點的車站稱為主站；同一施工項目多站進行時，施工負責人在主站為整個施工區域向行調清點，各站要指定一名施工責任人，施工責任人所到的車站稱為輔站，輔站僅在車站辦理登記清點并向主站報告；如果施工范圍有鎖站時，主站原則上設在聯鎖站；同一施工項目安排主站和輔站原則上不超過5個。
主站一次性向行調辦理各輔站的施工清點，施工控制權為行調對主站，主站對輔站，這樣大大地減少了各站同時向行調進行施工清點的頻率和次數，提高了工作效率。
(3)明確工程車開行時間，所有準備工作必須在客車運營結 前完成并待命，一經接到行調命令
即可立即出車。
3．3．2做好施工過程中的組織管理
(1)明確施工負責人和責任人進站時間，規定施工負責人在運營結前15min到車站登記施工，辦理清點手續，由車站報行調備案，當線路具備施工條件后，行調向車站發布允許施工的命令，清點生效，可以施工；輔站的施工責任人在末班車經過前10min到達輔站辦理登記手續；
(2)明確施工人員進站時間，所有的施工人員在末班車經過前10分到達該站，車站運營結 ，立即關站，特殊情況需事前報告；
(3)把上、下行線分為四段，當上、下行尾班車出清一段后，本段可以開始組織施工；
(4)明確規定了施工人員在辦理清點后，進入隧道時由車務人員護送，防止走錯地點。有關接觸網停電掛地線與配合、施工區域的界定、設置防護措施都做了明確的規定；
(5)明確維修時間的控制，嚴格執行開行工程車時，作業計劃結束時間為4：00，不受工程車開行影響的作業結束時間為4：30。
3．3．3做好施工結束的組織管理
對撤除防護、線路出清和銷點都作了明確規定。銷點與清點程序相同，主站向行調銷點，輔站向本站銷點并報告主站。
3．4 明確施工統計分析與考核的條款
(1)控制中心、車站、車廠對相關施工作業的完成情況進行分類統計；每兩周提報報表，交施工計劃管理員進行分析；
(2)統計施工周計劃、日補充計劃的兌現率；未執行計劃的件數及原因；實際施工時間與計劃施工時間的比率(施工時間利用率)；臨時補修計劃實際施工時間；
(3)施工計劃管理員根據每月的施工統計指標對施工計劃進行相應的調整；并根據每月施工計劃完成情況向生產管理部門提供考核意見，由生產管理部門實施考核；
(4)外單位施工項如有延誤施工，由生產管理部門按有關規定處理。
4 新施工管理模式在運營管理的成效
按照上述的施工管理漠式，修改了施工管理手冊，在2001年下半年開始實施以來，取得明顯效果。
4.1明確了施工管理的歸屬和要求
(1)通過加強對施工管理的組織領導，明確了組織架構和職責任務，落實了管理的職能；
(2)通過界定施工管理人員的定義和職責，明確了任職條件和培訓考核制度，提高了管理的有效性。
4．2 提高了施工管理效率
(1)施工計劃管理上得到良好改善。由于對施工計劃按照分類進行分級管理，規范了施工計劃的編制程序，細化了管理規定，抓住了工作重點。大大地減小了計劃的漏項率，提高了計劃的預見性、準確率和可操作性；強化了A類施工的管理，也簡化了C類施工的管理手續，有效地提高了施工管理的整體效率。
(2)加強計劃管理后，時間空間和平面空間的利用率得到有效提高。實行主、輔站制后，統一由主站向行調辦理A類施工清點手續，大大地減少了多站同時向行調清點的情況，基本上消滅了清點排隊的現象，也提高了行調全線指揮的效率。
(3)上行線的施工時間提前15min開始，下行線施工提前22min開始。早上結束施工時間推后10min，有效地擴大了施工作業時間。改變了施工計劃開始和結束時間不靈活，一刀切的現象。
(4)施工組織管理較為嚴密，有效地解決了施工組織前、過程中和結束后所存在的問題，規范了施工組織中各環節的工作程序，使各環節的配合大為改善。
要求施工負責人提前15min到站登記，車站提前與行調核對當晚的施工計劃，基本上消滅了施工不能準時開始的現象。
(5)施工效率的改變隋況較為明顯，詳見下表：

表1 新舊施工管理模式的效率對照表
4．3 更有效地保障了施工安全
(1)施工負責人熟知施工管理規定，有效地確保施工效率和施工安全；
(2)明確了各級施工管理人員職責，真正落實了“管生產必須同時管安全的原則；
(3)車站站務人員對施工安全進行監督控制，帶領外單位施工人員從站臺下軌梯進入軌行區；
(4)統一了施工管理文本，規范了施工管理，為提高施工效率和施工安全作保障。
5 需進一步探討的方面
新的施工管理規定執行一段時間后，取得了預期的成效，但隨著二號線在年底開通，施工時間相對縮短，施工任務在不斷加大，而且一號線的行車設備開始進入中修或大修周期，施工計劃和施工組織的管理模式需進一步探討，優化出安全高效的施工管理模式。如：
(1)主站管幾個輔站更優化，主站的管理職能如何定位更安全高效?主站、輔站施工負責人、車站值班人員，施工安全防護人員雖然大體上是以主站為主，而在操作上仍有工作重復或重疊的地方。例如，施工安全防護每個作業各自派人去設防護，既浪費人力和時間，又沒必要；又如施工信息溝通，經過的人多了，花費時間較長了。
可以采用施工主管的形式，負責統籌一個區域內各項施工作業安全，統一設置施工安全防護、集中管理施工信息，達到進—步提高施工安全和效益的目的。
(2)需接觸網停電、掛接地線的施工組織，目前把停電和掛地線作為是施工的前提條件，先辦理清點仃電、掛地線，再辦理清點施工，決然分開了兩個時間段進行，使施工作業準備不能同步進行，若掛地線(兩端跑)要20-40min，施工人員就會浪費了20-40min，施工完畢還要給時間拆除地線，一首一尾占用的時間，最少需要30min。另外，掛拆地線的人員不直接參加施工作業(接觸網檢修除外)，中間的幾個小時也是浪費。
可以把停電、掛/拆地線合并到該項作業中，同樣由施工主管統籌安排。