廣州地鐵2 號線首期工程計劃和進度控制管理

摘　要　闡述了廣州地鐵2 號線首期工程計劃和進度管理的制度、體系、方法和成果,以及P3 軟件在廣州地鐵的應用。通過加強工程項目管理,可以確保工期目標。
關鍵詞　地鐵工程,進度控制,項目管理
廣州地鐵2 號線首期工程全長23. 265 km , 設有20 座車站,1 個車輛段,2 個110 kV 主變電站。遠期設計運輸能力為5. 58 萬人次/ 單向小時,高峰期間最小行車間隔為2 min , 旅行速度為35 km/ h 。
廣州地鐵2 號線首期工程于1999 年10 月10 日正式動工。經過科學籌劃、精心組織,2 號線項目管理取得了豐碩成果。除4 座車站受白云機場遷建影響需2004 年后實施外,2003 年6 月28 日琶洲站至三元里站16 個站建成開通試運營,建設工期僅3 年8 個月,建設周期大大縮短。為了確保2 號線建設目標的實現,廣州地鐵總公司大膽改革項目管理模式,精心做好工程策劃, 統籌安排,從組織上、經濟上、技術上確保了工期目標的實現。
1 　銳意改革項目管理模式
按照企業改革的總體部署,廣州地鐵總公司于1999 年底對工程項目管理組織機構進行了改革, 撤消了原來分別負責工程管理的多個部門,成立了以項目管理原則為核心的建設事業總部。建設事業總部代表總公司全面負責地鐵建設,對地鐵設計、設備采購和監造、土建與安裝工程施工、工程驗收等全過程進行全面的業主管理。同時負責工程建設項目在國家驗收前的工程整改和收尾工作,按照投資節省、質量滿意、進度合理等管理要求進行建設管理。建設事業總部的概預算人員、合同管理人員和會計實行派駐制,由總公司財務總部和企業管理總部派出,形成對建設事業總部的專業支持和監督制約。
通過改革,實現了工程及相關業務的歸口管理,促進了設計與施工過程的更好協調,保持了對工程項目進度計劃的總體控制。先進的項目管理成為確保工期的堅實后盾,具體體現在以下兩方面:
(1) 公開、公正、公平的招標原則選出合格的隊伍
廣州地鐵在工程總策劃時就分別對設計、設計咨詢、監理、土建工程、設備采購、安裝工程等進行合理的標段劃分,確保滿足工期要求。地鐵的工程項目全部采用公開招標方式,通過公平競爭選擇有實力、資質好、有地鐵建設經驗的承包商。公開招標不僅降低了工程造價,也確保了各項工程目標。
(2) 強化設計管理、杜絕返工延誤工期的現象
廣州地鐵總公司在2 號線首次采用了設計咨詢管理,履行了設計監理的職責,全面審核各個設計階段的工作,保證了設計工作的質量。同時,還制定了《廣州地鐵2 號線設計變更管理辦法》,根據設計方案變化程度和變更金額對設計變更進行分類,對設計變更制定了嚴格的審批流程,嚴格控制Ⅰ 、Ⅱ 類設計變更的數量和金額。設計變更的減少保證了計劃的嚴肅性,杜絕了因返工而耽誤工期的現象。
2 　創建完備的計劃管理體系
經過不斷積累經驗,廣州地鐵形成了一套全面的計劃目標體系,并依靠系統的進度控制措施保證各項工作有條不紊地進行,確保按期實現工期目標。
廣州地鐵2 號線的計劃和進度管理核心是以工程總策劃編制為主線,以嚴格執行總策劃的工期目標作為進度控制的依據。
(1) 落實組織機構、健全管理制度
廣州地鐵總公司嚴格落實計劃和統計管理組織機構及人員,由各承包商、監理單位、設計單位、設計咨詢單位組成強大的計劃和統計組織機構,保證信息逐層上報反饋。公司制定下發的《廣州地鐵2 號線工程計劃管理辦法》,確立了廣州地鐵2 號線的目標體系,制定了詳細的計劃管理工作制度和嚴格的工期變更管理制度,規范了計劃和統計報表的審批流程,制定了統一的統計報表。
在機電系統安裝開始前,廣州地鐵總公司又制定下達了《廣州地鐵2 號線工程車運輸管理辦法》, 確定進行線路區間施工、檢查和行走時應遵守的安全規定、調度指揮原則和工程車運輸管理規程,保證機電安裝階段隧道內作業的正常秩序和安全。
(2) 建立完備的計劃目標體系
廣州地鐵2 號線的計劃目標體系由工程總策劃、各工點總體計劃、年度計劃、季度計劃、月計劃、調度計劃組成,是一個從宏觀到微觀、從總體到局部的綜合計劃管理體系。
① 工程總策劃:制定總的工期目標,包含合同標段策劃、招標計劃、施工場地和臨時水電計劃、設計計劃、土建工程計劃、設備采購計劃、安裝工程計劃、調試計劃、驗收計劃等。工程總策劃是新線建設的指導性文件。
② 工點總體計劃: 承包商進場現場條件穩定后,按照合同工期、投標文件精神和施工組織的安排編制工點總體計劃,根據工序之間的邏輯關系、人力投入、資源配備情況合理組織,均衡生產,以網絡計劃的形式上報工點總體計劃。它是各個承包商上報的最重要的計劃文件。根據各工點的總體計劃,可細化工程總策劃,形成業主的總體控制計劃,并每月定期進行跟蹤,檢查監督合同工期執行情況,監督對總策劃工期目標的影響。
③ 年度計劃、季度計劃、月計劃:分別將工程總策劃、工點總體計劃分解細化為年度計劃、季度計劃、月計劃,包括投資計劃、資金計劃、形象進度目標等。廣州地鐵項目部、監理、承包商各個環節分解落實總工期目標。
④ 軌行區調度計劃:地鐵工程在系統設備和車站設備安裝階段,隧道內軌道、供電、通信、信號和區間冷凍水管等工作共同展開,為了確保軌行區作業安全和協調各單位的進場作業時間,每周下達調度計劃,每日實施24 小時調度作業,安排軌行區的施工重點、施工進度指標。
⑤ 反饋機制:計劃目標體系建立后,為了保證各項計劃的貫徹實施,公司建立了及時的信息反饋制度,利用現代管理手段,以計劃目標體系為標準進行及時的監控,對目標有潛在危險的項目進行預先警告并采取相應的措施。在執行中,主要以合同為界面分層次進行管理,合同內的作業項目以承包商控制為主,業主全面掌握各承包商總體計劃執行情況的信息,監督協調各個合同執行中出現的偏差對其合同的影響,協調關鍵接口工期,根據工程推進的實際進展調整工程總策劃。
3 　精心策劃,大幅度提前工期目標
(1) 科學決策,制定高標準的工期目標
廣州地鐵2 號線是廣州市地鐵十字形線網規劃中的第2 條線路,所行經的新港路、江南大道、起義路、解放北路、人民北路、環市西路是廣州市的南北向交通動脈。廣州市政府根據可持續發展戰略, 希望盡早形成路網雛形,盡早發揮投資效益。為此,2 號線首期工程采取“ 分期建設、分段運營、建成一段、運營一段”的建設方式。根據1 號線的建設經驗和2 號線的工程特點,《廣州地鐵二號線預可行性研究報告》和《廣州地鐵二號線首期工程可行性研究報告》制定的2 號線總工期目標為6 年, 其中江南西站至三元里站首段工期為4 年。2 號線試驗段海珠廣場站自1998 年7 月開始建設,拉開了2 號線建設的序幕。自2 號線首期工程1999 年10 月正式動工后,總公司在建立一系列制度的基礎上,制定了高標準的總策劃工期目標:
“2002 年底先期開通江南西站至廣州火車站,列車在曉港站和三元里站折返;2004 年6 月28 日琶洲站至三元里站開通”。這一目標與可行性研究階段相比, 分別提前了9 個月和15 個月。
(2) 建設過程兩次大幅度提前工期
到2000 年底,土建車站及區間全部開工,3 座車站主體結構完成,10 座車站進入主體施工,暗挖區間全部進入正線施工,明挖區間進行圍護結構施工,江南西至海珠廣場盾構區間右線已到達市二宮站,車輛、供電、信號、AFC 、軌道、通信等主要設備采購合同已經簽訂。在此良好的形勢下,2001 年初將工程總策劃調整為“2002 年底先期開通曉港站至三元里站、2003 年底開通琶洲站至三元里站”。與原工程總策劃相比,首通段增加了2 座車站,二期開通段提前了半年。
到2001 年底,全線土建累計完成了90 % ,16 座車站結構封頂,正在進行出入口和風亭附屬工程施工;首通段除三元里折返線、越秀公園至三元里盾構區間外全部貫通,4 個區間已移交軌道施工, 全線盾構段掘進已完成65 % 。為此,2002 年初工程總策劃目標再次提前為“2002 年底先期開通曉港站至三元里站、2003 年6 月28 日琶洲站至三元里站開通”,與原工程總策劃相比,二期開通段提前了整整1 年。
(3) 施工場地統一規劃,土建向機電順利移交
除了工程總策劃外,還分別對首通段和二期通車段制定了場地、吊裝口、用水用電規劃,保證土建承包商有計劃地退場。在滿足機電安裝和裝修場地使用的條件下,歸還了公園前、中山紀念堂、中國大酒店附近的部分場地,恢復了廣花路、新港路通車,盡量減少對公共場地和交通的影響。
(4) 制定驗收計劃,實現按期開通
公司提前制定了驗收計劃,并積極與政府有關行政主管部門溝通,落實質量、人防、消防、衛生防疫、環保等的驗收組織工作,確保驗交工作順利實施,按期完成了各項驗收工作,保證了6 月28 日開通試運營的目標。
4 　項目管理成果
(1) 充分應用信息技術實現進度控制動態管理
進度控制系統是企業管理信息系統的一個重要組成部分。廣州地鐵2 號線利用進度管理軟件(Primavera Project Management , 簡稱P3) 建立了工程進度管理系統,利用P3 軟件的功能和管理理念提高進度控制的管理效率。
公司根據承包商上報的總體網絡計劃,將各工點的總體計劃匯總成業主的總體控制工程計劃,作為衡量每個工點項目進展的基礎。在P3 軟件中將總體控制計劃定為目標工程,并建立了主/ 子工程關系。廣州地鐵2 號線工程總體計劃目標作為主工程共有近6000 條作業。P3 軟件可以匯總各工點的開工時間、完工時間、關鍵線路的作業時間等,方便對全線進行統一管理;同時將該目標工程復制成為一個現行進度工程,每月進行進度更新, 并與目標工程進行對比分析,及時發現存在的偏差,并采取積極有效的措施進行調整。
(2) 進度指標大大提高
廣州地鐵2 號線的建設中,一些主要的工程進度指標都比1 號線大幅度提高(見表1) 。
表1 　廣州地鐵1 、2 號線主要工程進度比較

(3) 超額完成高強度的工作量裝工程等分項控制目標,并建立完整的工程投資統
公司每年都制定詳細的工程建設投資工作量計臺帳,及時監督跟蹤,保證每年超額完成投資任計劃,分別明確征地拆遷、設備采購、土建工程、安務,最高2001 年完成投資超過26. 4 億元。2 號線分年投資情況見圖1 。投資強度的加大,使工程建的靈活性,有效地節省了軌道和隧道內機電安裝的設提前完成,如:廣州火車站地鐵站工程9 個月完施工工期,保證了總策劃工期目標。成主體結構,越秀公園站至三元里站盾構隧道提前(5) 組織到位、車站裝修和機電設備安裝效率近3 個月。高設備采購工作按工程總策劃分批組織實施,并于2000 年完成了主要設備的采購合同簽訂。公司根據工程總策劃的幾次調整,積極與生產廠家協調到貨周期,確保設備到貨滿足安裝工期要求。
在車站裝修和機電安裝階段,十幾個專業在有限的空間同時展開作業面,通過加強組織協調,各專業安裝調試工作緊張而有序地進行,4 個多月完

圖1 　廣州地鐵2 號線分年投資工作量完成直方圖成了設備房的砌筑和綜合管線布設,并在設備安裝
(4) 大膽創新軌道施工工藝,實現工期優化就位后立即開始元器件的調試,不到1 年就完成了軌道施工中結合實際大膽創新,采用了一系列安裝和調試工作。新技術。首先改進了以往的鋪軌方法,取消工具軌(6) 軌行區調度計劃周密細致鋪設,采用直接敷設短軌,然后用焊軌機在洞內一在軌道施工開始以后,每周制定軌行區調度計次焊接成無縫線路。長軌洞內一次焊接既節省了劃,安排本階段軌行區的施工重點、施工進度指標、工具軌,而且焊接中只有接觸焊接頭,沒有了鋁熱分區段軌行區負責人、業主主要負責人、施工作業焊接頭,質量明顯提高。此外,在全國城市軌道交計劃等。2 號線軌行區施工調度按照施工單位工通建設中首次采用了彈性短軌枕減振道床,噪聲降調、聯合辦公室行調和工程運輸領導小組三級管理低到12 dB(A) 。還應用了新型加長浮置板道床, 統籌安排。由工調根據總體計劃和人工、材料提出減振效果明顯優于1 號線。本單位的施工計劃,由聯合辦公室行調根據周計劃軌道質量明顯提高的同時,也為工期優化創造重點和各單位計劃,安排施工進入,確保“人車施工了條件。在洞內一次焊接長軌,不需要利用1 號線不交叉、車車施工不交叉”,保證地鐵施工安全。車輛段設置長軌焊接基地,也不需要利用1 號線隧2 號線首期工程的提前建成開通,增加了1 號道運輸長鋼軌,確保了軌道施工的工期;并且減少線的換乘客流,也為廣州市大規模的路網建設奠定了2 號線隧道的占用時間,提高了軌行區調度組織了基礎。

參　考　文　獻
1 　毛鶴琴. 建筑施工. 北京:中國建筑工業出版社,1987. 362～366