一、香港地鐵
香港地鐵成立于從1975年9月，至2002年12月，已擁有5條地鐵線路(觀塘線、荃灣線、港島線、東涌線及機場快線)，線路總長82.2km、44個車站(14個地面站,其余為地下站)、4個車廠，每日運行時間19.5小時。地鐵行車線每周日平均載客量達230萬人次，占總香港公交客運總量的25%左右，是世界上乘客人數最多的鐵路系統之一，也是最繁忙效率最高的地下交通線。
香港地鐵1979年投入營運，1991年開始達到年度盈虧平衡，1996年后收回投資，在2000年實現純利潤40多億，并于當年在香港股票市場上市，率先打破地鐵不能盈利的神話，成為世界上屈指可數的盈利地鐵，其神通何在？
1、政府引導的投融資體制 香港政府力求“花小錢、辦大事”，政府通過認購股權方式給予財政支持，但僅為地鐵興建費用的25%左右，這意味著香港地鐵必須通過市場機制來解決剩余資金。為此，地鐵必須有成熟完善的商業運作模式，以保證到期還本付息。香港地鐵通過地鐵上蓋物業開發和資本市場兩個方面來解決剩余資金。
按照政府規定，地鐵享有開發地鐵沿線物業的權利，一方面籌集到足夠的建設資金，另一方面地鐵沿線住宅和商業街可為地鐵帶來穩定可觀的客流，引導城市規劃發展。港島線興建時，60%的建設資金來自沿線物業開發。
此外，香港優越的金融環境可以使得香港地鐵按照理想的融資模式，從國際資本市場上為地鐵建設籌措大量資金，有效降低財務風險。
2、審慎的商業原則
香港地鐵從一開始，就將經濟效益放在了首位，雖然政府的投資表明政府以財政支持作為后盾，但公司的經營必須遵循審慎的商業原則。地鐵線路的規劃和建設都必須按照成本-效益進行核算，一方面優先采用成本-效益好的方案，另一方面在滿足服務要求的前提下，設計上力求經濟實用，降低建設成本，減輕運營負擔。只有當地鐵公司有獨特的競爭優勢或對既有地鐵有直接或間接的好處時，公司才涉足新業務，使新業務能增進對顧客的服務而又不離開主業。在財務管理方面，只有既有資產及可能于日后增加的資產基礎上，去策劃從顧客那里獲取足夠的收益以抵償服務支出，并實現資產的增值與保值，保持合適的負債水準，向股東提供與其所擔風險和期望對稱的回報。雖然香港地鐵規劃建設和運營都以經濟效益為主導，但是地鐵從線路的規劃設計，到建設施工和運營，一直將提高服務質量、增加客流量作為一切工作的中心，實現了地鐵經濟效益和社會效益的統一，地鐵公司和社會的雙贏。這也告訴我們，合適的制度安排可以將企業的利潤追求和社會效益統一起來。
3、良好的政策環境 香港地鐵的發展與港府良好的政策環境密不可：
(1)既然按照商業原則經營，香港地鐵就給予地鐵公司厘定票價的自主權，票價在一定時期內可隨通貨膨脹率的調整而上調,也就是所謂“無實質增長的長期票費政策”，讓地鐵公司自己去尋求票價與客流之間的平衡點；
(2)可以根據成本—效益原則，由地鐵公司在政府規劃的路網中自行決定修建的地段；
(3)在地鐵沿線，劃撥一定的土地，由地鐵公司開發物業出售以籌集建設資金，并獲取物業管理權，謀取長期穩定收入；
(4)承諾當公司財務狀況惡化時，政府進行注資改善，經營狀況良好時，可以不參與地鐵的現金股利分配；
(5)為地鐵公司在香港內外融資創造盡可能寬松的環境。
4、嚴密的法律規范和監管
為保證企業健康運作，政府主要靠法律手段規范對香港地鐵進行監管：
(1)制定詳盡法律
一般來說,香港地鐵這種官辦機構設置之前,都必須由特區行政長官會同行政、立法兩局通過相應的法例,明確規定該機構的法律地位、權限與職責范圍。香港地鐵就是依據香港政府1975年(當時才開始修建)制定的第227號法律《地下鐵路公司條例》而成立,其中有關地鐵公司在建設和管理方面的規章相當齊全。
2000年特區政府推出了《地下鐵路條例》取代了上述條例,新條例就地鐵公司的專營權、財產、法律責任、管理職能等作了新的界定,既使地鐵公司可順利實施招股上市,亦使其運作更為規范。多年來,不論其董事局如何換屆,董事局主席如何更替,該公司均有法可依、有章可循,保證了香港地鐵公司管理和運營的持續性、穩定性和高效性。 香港政府通過法定的方式，對地鐵公司實行的監管包括：公司必須遵從政府作出的指引；經審核的帳目呈交財政司，財政司有權批準公司利潤的利用和投資方式，也可指示公司將儲備內的任何類目劃入政府一般收入，及向政府派發股息；政府委任一位鐵路監督確保地鐵安全。 按1996年通過的“集體運輸鐵路條例”的規定，地鐵公司必須按商業原則經營，不得出現經營虧損，政府雖然為公司唯一的股東，但如果因政府干預經營而導致經營損失的話，港府必須予以賠償。
(2)嚴格的監督管理 一直以來,香港政府對公辦企業實行嚴格監管,形成一套行之有效的監管機制。主要有:
(a)香港地鐵最高管理機構為公司董事局，政府委任社會各界知名人士擔任地鐵董事，參與企業的投資決策和營運管理，起到公眾參與監管的作用；
(b)設立專門的咨詢委員會，就與公益有關聯的決定或政策調整聽取意見； (c)發表白皮書等形式的咨詢文件；
(d)政府運輸署屬下設有專門機構接受和處理市民對交通方面的投訴,半官方機構的消費委員會也接受和處理公眾的投訴；
(e)傳媒力量進行監督。
5、科學的管理
香港地鐵由地鐵公司運營。地鐵公司是香港政府全資擁有的一家公用事業企業，但并不由政府直接經營，而是根據1975年通過的“集體運輸鐵路公司條例”，由港府委任有關人員組成董事局，按“商業原則”進行地鐵的修建、運營和管理。在香港人心目中，這是一家“官有民營”的企業。地鐵公司的最高管理機構為公司董事局，董事局成員全部由港府委任。董事局一般每個月舉行一次會議，以確定公司的重要政策和管理事務，包括票價、薪酬、財務、預算、主要合約等。地鐵的設備更新、技術改造等,均在董事局決策范圍內，無需其它政府部門審批。地鐵公司的日常管理工作，由執行總監會負責，董事局主席兼行政總裁。
6、龐大的地鐵客流
香港地鐵具有特定環境，香港人口密集，市區約75%的人口居住或者工作在地鐵500米的范圍內，為地鐵提供了龐大的客源。另外香港是世界著名的航運中心、金融中心和購物天堂，商業極為發達，居民出行率高。
二、新加坡地鐵
新加坡地鐵又叫大眾捷運系統，始建于1988年。目前地鐵線路總長約111公里，東西及南北縱橫兩條主干線將機場、碼頭、商業中心和居民聚居的新城鎮連接起來。2000年新加坡地鐵成功發售4億9200萬股，出售國有公司淡馬錫控股的38%的股份，使得新加坡政府控股比例降為62%。它也是世界首個掛牌的地鐵路線經營商。新加坡地鐵的驕人成績與政府管理等密切相關。
1、商業化經營模式 新加坡地鐵建設資金完全來自財政支出，但是決定建設地鐵起，政府就明白要求地鐵公司自力更生，在市場競爭中謀求發展，有關生存和發展等決策的問題完全放手讓企業自己去闖。
1987年，新加坡地鐵依據License and Operation Agreement(LOA)從淡馬錫控股取得10年的地鐵專營權，1998年又續簽了30年的經營權。從那時候起，純粹的市場經營模式、以利潤為企業最大追求目標，使得這家公司自成立以來就不曾虧損過。
2、立法規范地鐵公司運作
為確保政府巨額投資和公眾的利益能夠得到保障，新加坡國會還專門通過了一項新法案，授予陸路交通管理局更大的權力去管制地鐵和輕軌列車的經營者。法案規定，地鐵和輕軌列車經營者的服務若達不到標準要求，將被罰款高達100萬新元，在嚴重的情況下，當局也有權利吊銷經營者的執照。
此外，政府還有意限制地鐵車票漲價，鼓勵民眾乘坐地鐵。
3、良好的政策環境 新加坡政府為地鐵運營提供了良好的政策環境，政府為企業配備優秀的經營人才；營造必要的市場環境；建立相應的政策法規予以支持和約束；加強監督和安全管理；企業的生存和發展等決策問題上完全放手讓企業自己去闖。例如由康福德高屬下的新捷運經營的東北地鐵線的日均使用量是17萬人，與當局早時預期的持平25萬人尚有一段距離，導致抗福德高在2003年虧損了4000萬。對于將新捷運有意將經營權售予新加坡地鐵公司，政府就采取了不介入的態度，認為兩家公司應該從經濟效益方面出發，而政府的職責就是維護公眾的利益。
4、規劃完善的交通網絡
新加坡在發展地鐵時，就提出建設"一站式"或"戶到戶"的交通樞紐網絡，爭取做到乘客不出站就能中轉到新加坡各個角落。在這個網絡中，地鐵是主要的運載工具，輕軌是地鐵干線的延伸支線；公交車負責將乘客疏散到四面八方，作用同樣不可或缺；此外還有校車、專用車等供專門群體需要；出租車則保證特別的需要。當這個緊密結合各種交通工具、運作順暢、具成本效益的交通網絡很好的發揮作用時，不但能夠滿足人們的需求和愿望，也有利于經濟和環境的發展。
5、獨具特色的管理體制
在新加坡，國有企業統稱為“政府經濟實體”，分為法定機構和政聯公司。法定機構是指通過法律程序設立的特殊功能機構，它介于政府與國有企業之間，主要以合理的價格提供公共性服務，承擔一定的社會目標。如交通部下屬的陸路交通管理局。政聯公司是依據公司法成立及運作，完全圍繞經濟目標經營與發展，它既受政府的控制和制約，同時又擁有靈活的自主權。新加坡地鐵是典型的政聯公司，而在新加坡，國有企業的管理體制是以三個層次和兩個分離為基本框架的。
三個層次分別是政府、法定機構和控股公司。兩個分離是一是指政府與法定機構和政聯公司的分離，另一是指法定機構和控股公司的分離。新加坡政府部門對國有企業實行間接管理，通過宏觀經濟變量為杠桿對國有企業的經營施加影響，企業在經營管理決策方面有很大的自主權；新加坡財政部門設有董事咨詢與委任會議，由政府主管官員、各控股公司的董事長、財政部高級常任秘書組成會議成員。控股公司的全部董事會成員由董事咨詢與委任會議任命和罷免，但會議成員不直接參與國有企業的日常經營活動，而是從經理人市場聘請經理人員經營企業。這樣，政府將部分管理職能和營造市場環境的職責交給法定機構，把股權管理的職責交給控股公司，使它們專職化，而政府則可以把精力放在宏觀管理和調控的層面上，避免陷入對企業進行微觀管理的繁雜工作中去。法定機構的創立資本和必要的流動資金由政府撥付，不以盈利為經營目標，具有一定的管理職能，主要任務是通過其在基礎設施及公共服務領域的經營活動營造良好的市場環境，以促進市場的公平競爭和保障經濟活動的正常運行。新加坡陸路交通管理局就屬于法定機構。而控股公司則通過國連公司的參股獲得必要的資金來參與市場競爭，圍繞政府經濟策略，遵循市場效益原則，以利潤最大化為目標，采用專業化的管理方式進行經營，不受政府特殊照顧，完全不具有行政色彩。政府通過控股公司實現對國連公司運營的國有資產管理。控股公司對國連公司的控股模式有5種：絕對控股模式，適當控股模式，分層控股模式，交叉控股模式，政策控股模式。這五種控股模式分別適用于對國民經濟重要性不同，在經濟發展戰略中地位各異的行業中的國連公司。控股公司直接投資持股的國連企業的董事會人選，必須通過董事咨詢與委任會議審查，由控股公司派遣。既使是董事會非國有股東的代表人選也必須經董事咨詢與委任會議咨詢并備案。
6、可觀的客流
新加坡人口才420萬左右，去年過境者達到758萬人次，而每天搭乘地鐵的人次要超過百萬。2001年全年搭客為3.897億人次。如此大的客流當然為地鐵公司帶來了可觀的收入。2001年新加坡地鐵公司的總收入為4.405億新元，其中地鐵車票收入就達到了2.9億新元，占總營業額的84%。
三、北京地鐵
北京地鐵是我國最早建設和運營地鐵，于1965年7月1日開始動工興建，一期工程從蘋果園至北京站，全長23.6公里，設車站17座，1969年10月1日開始通車試運行。當時地鐵的建設主要是作為戰備使用，并不是為公眾提供交通服務為主。1971年1月15日地鐵一線才正式對外售票運營，當年客運量達828萬人次，占全市公共交通年客運量的0.8%。地鐵環線于1971年3月開工，全線長為16.1公里，設12座車站，1984年9月19日通車試運行。隨后，又于1987年12月28日建成復興門折返線，使一線和環線地鐵實現獨立運營；1992年10月12日西單車站及“復—西線”建成通車。至1994年年底，北京地鐵運營路線達42公里，年客運量5.3億人次，已占全市公共交通總客運量的14.7%。至2002年9月28日北京城鐵開通，目前北京地鐵共有線路94公里，57座車站，其中包括地下線路53公里，41座車站，城鐵41公里，16座車站。2008年的奧運會為北京地鐵帶來了新的發展良機，預計到時將建成308公里左右長的地鐵路線，形成一個四通八達的地下交通骨干網絡。
2001年7月，北京市政府對北京地鐵總公司進行了改制，原總公司更名為地鐵集團有限責任公司，下設地鐵建設管理公司和地鐵運營公司兩個子公司，據此把北京地鐵分為投資、建設、運營三大塊，但并不同于廣州地鐵的一體化經營管理模式，分管建設、運營的地鐵建設管理公司、地鐵運營公司均具有獨立的法人資格。
改制后的北京地鐵集團有限責任公司為國有獨資公司，市政府為地鐵集團公司的出資者，以原市地鐵總公司及其所屬企業所持的國有資產作為對地鐵集團公司的出資。地鐵集團公司以獨立的法人財產，承擔地鐵建設的融資還貸責任，實現本市地鐵建設的總體目標，同時，以投資的形式設立北京地鐵建設管理公司和北京地鐵運營公司。除此之外，地鐵集團還將委托北京經濟技術貿易總公司對地鐵的附屬資源進行多種經營,其中包括房地產開發、地鐵廣告、無線通訊、商貿中心、出租車業務、工程監理、培訓中心(渡假村)和文化傳媒投資公司等。北京地鐵建設管理公司是地鐵集團公司的全資子公司，職責是在地鐵集團公司的統一領導下，受業主董事會的委托，負責北京市新建地鐵線路從施工設計開始的組織、協調和管理等工作，同時負有控制各項建設工程造價和確保工程的進度、安全與質量的責任。北京地鐵運營公司同樣是地鐵集團公司的全資子公司，其擁有十二個行政部門、六個黨群、七個分公司及兩個附屬機構。運營公司的分公司是按不同的專業劃分為七個，包括車輛一公司、車輛二公司、客運公司、通號公司、供電公司、線路公司和機電公司，專門負責地鐵的日常運營和維護。兩個附屬機構則是地鐵科研所和地鐵技校。
北京地鐵現有一號線、二號線(環線)和十三號線(城鐵)投入運營。北京地鐵為單一票制，單程票每張三元，另外每個月售出17萬張左右的月票，月票分為兩種，一種為地鐵單獨月票，每張每月50元，另一種為地鐵和公交合用月票，每張每月80元，地鐵和公交各40元。由于月票的存在，雖然北京地鐵單程票價為三元，其平均票價也只有1.26元/人次。目前北京地鐵每年的虧損額在4億元左右，虧損都由北京市財政進行補貼。應盡快取消地鐵的月票制度，推出地鐵的計段或計程票制，以此來增加運營收入，降低虧損(據統計每張月票，每月就虧損180多元)。
四、上海地鐵
上海地鐵一號線在1990年破土動工，1995年建成投入運營，實現了上海軌道交通零的突破，2000年6月11日地鐵二號線正式投入運營，同年12月26日，明珠線一期通車試運營。目前，上海市已擁有65公里長的軌道交通線路，居全國第一，日均運送客流量為123.4萬人次。
上海地鐵的投融資體制改革和管理模式在我國內地應該是走在最前列的。在2000年2月，上海市政府通過了關于以投資、建設、運營、監管“四分開”為核心的軌道交通投融資體制改革方案，這改革方案的出臺旨在引入競爭機制，降低建設成本，加強綜合開發，提高投資效益，以其突破資金瓶頸，實現上海軌道交通的建設和跨越式發展。
目前，上海軌道交通的投融資是由上海久事公司和上海城投公司聯合組建的軌道交通投資公司——申通集團來操作和實行。公司通過政府注資、沿線開發、多元投資、發行地方債券、利用外國政府貸款、國際金融組織貸款及國內銀行貸款等方式解決資金籌措。此外，還將綜合運用政府的財力、政策支持，搞活資產運作，開展多種經營，樹立融資信譽，按照現代企業制度的要求，建立軌道交通的商業化運作機制。其最大的特點是根據每條線路不同的客流量、建設成本等情況，以項目公司為載體，組織多元化的投融資方式，本著“誰投資、誰所有、誰收益”的原則，努力給投資者一定的收益，以鼓勵各區、控股公司和其他投資機構參與對軌道交通的投資。
上海地鐵的建設則由上海地鐵建設有限公司承擔。上海地鐵建設有限公司為國內第一家以城市軌道交通建設為主業的建設管理型企業，公司通過市場競爭，承擔軌道交通建設項目的規劃、建設和管理，通過市場招投標，尋找勘察、設計、施工、設備及安裝隊伍，并對全過程實施監督和管理，保證工程的安全性、功能性和高技術含量，有效體現投資者利益和社會效益。 上海地鐵三條線(一號線、二號線和明珠線一期)運營工作由上海地鐵運營有限公司承擔。上海地鐵運營有限公司(前身上海市地鐵總公司)是一個以地鐵運營管理、服務為主體的多元化投資的商業性企業。在運營主業上，公司掌握和積累了軌道交通運營管理中大量先進技術和豐富經驗，擁有一批專門的技術與管理人才。在多元化投資開發上，公司從事物業管理、旅游文化、廣告、房產、項目咨詢監理、設備維修、安裝、租賃、技術培訓、國產化及與軌道交通相關的經營、開發性業務。在運營管理的基礎上，企業依托本身資源優勢，帶動相關領域的拓展，形成一業為主多業并舉的良性發展態勢。為引入競爭機制，在2000年4月28日，還成立了上海現代軌道交通股份有限公司對軌道交通的經營管理權進行競爭。現受五號線和八號線發展有限公司的委托，將負責全面經營管理軌道交通五號線和八號線。上海現代軌道交通股份有限公司由上海巴士實業(集團)股份有限公司、大眾交通(集團)股份有限公司、上海強生控股股份有限公司、上海交運股份有限公司、上海交通投資(集團)有限公司五家共同設立。上海現代軌道交通股份有限公司的設立是上海市軌道交通體制改革的成果，是落實市政府關于軌道交通投資、建設、經營、監管縱向四分開和橫向適度競爭原則的重大舉措。除此之外，2001年，上海申通集團成功對上海凌橋股份有限公司進行了股權收購，將其改名為申通地鐵，并成功將上海地鐵一號線從上海地鐵運營有限公司中剝離出來注入申通地鐵，使得申通地鐵(凌橋公司)主營業務由自來水供應向地鐵經營轉型，成為中國唯一的一家進行地鐵經營的上市公司。
五、廣州地鐵
廣州地鐵從二十世紀六十年代提出籌建設想到二十世紀末一號線正式開通試運營，前后經過了三十多年的風風雨雨，在1999年6月28日，廣州市民盼望了30多年的地鐵夢終于變為現實。
1962年，廣州提出了第一份地質報告，開始有了籌建地鐵的設想；1979年7月成立了地鐵籌建處，并初步確定了線網規劃的雛形；1984年地鐵籌建處正式劃歸廣州地鐵建設委員會管理，著手進行地鐵建設前的各項準備工作；1992年12月28日，成立廣州市地下鐵道總公司；1993年12月28日，廣州地鐵一號線正式動工建設；1995年12月28日，廣州地鐵實業有限公司成立；1996年7月1日，廣州地鐵運營有限公司成立；1997年6月28日，香港回歸祖國前夕，廣州地鐵一號線西朗至黃沙首段5站開通；1998年7月28日，二號線海珠廣場站動工；1998年12月28日，廣州地鐵一號線全線建成；1999年6月28日，廣州地鐵一號線全線開通運營；2002年12月29日，地鐵二號線三元里至曉港首通段九站八區間開通試運行；2003年6月28日，廣州地鐵二號線(三元里—琶洲)正式開通試運營。
至此，廣州城市快速軌道交通的骨架初步形成，有了橫貫東西、縱橫南北的兩條地鐵主干線，正式形成“十”字線網，標志著廣州步入軌道交通網絡時代。廣州地鐵擁有兩條運營線路全長36.777公里。在建線路包括三號線、軌道交通四號線大學城專線及廣佛線。到2010年，廣州市將建成以地鐵一號線、二號線、軌道交通三號線、四號線以及機場快線組成的總長達129.40公里的軌道交通網絡，真正可以實現“坐上地鐵，走遍廣州”。
廣州地鐵公司是廣州市政府直屬大型國有企業，廣州市建設委員會是其上級主管單位。廣州市政府給予廣州地鐵很多的優惠政策，首先，從建設資金上，廣州地鐵一、二號線由廣州市政府全額投資，市政府拿出二十四塊土地用于籌資建設一號線，所有的國內外貸款由市政府承擔，地鐵公司并不承擔還本付息的風險。其次，從運營方面上，地鐵運營是個耗電量很大的過程，電費一項就占總運營支出的近三分之一，廣州市政府從電價上給予地鐵公司優惠(電價標準為普通工業免市燃價)；自地鐵一號線開通以后，市政府就積極協調公交和地鐵的接駁，優化配置，減少兩者之間的惡性競爭，形成優勢互補的局面。再次，從稅收政策上，對于地鐵龐大的地下建筑，將其定位為民用防空工程，減少建筑方面的收費。最后，在法律法規方面上，自1999年12月1日起，廣州市就開始實施《廣州市地下鐵道管理條例》來保證地鐵建設順利進行和安全運營。
廣州市地下鐵道總公司對建設事業部、運營事業部、資源開發事業總部實行一體化經營和管理，這種經營管理模式對一直以來都在尋找“開源”和“節流”辦法的廣州地鐵有一定的幫助。“節流”即是成本控制，一體化經營管理模式使得成本控制的概念更加廣泛，不只是單獨對地鐵建設或地鐵運營而言，而是把地鐵的建設和運營緊緊聯系起來，在建設期間就為未來的運營服務，一切以運營為主，在滿足運營條件的前提下，進行全面的成本控制戰略。除此之外，還應該對運營的成本進行控制，廣州地鐵公司采用了全面預算管理、物資采購和庫存管理、物料消耗定額管理的制度，推行了預算季度預警、物資采購比質比價程序、設立最低或零庫存定額、建立供貨商數據庫等一系列成本控制方法，在加強規范的同時提高員工的成本意識，使得能對運營成本進行有效的控制。“開源”即是增加收入，包括主營業務運營收入和附屬資源開發業務收入。廣州地鐵在通過一系列行之有效的市場營銷行為，在開拓市場、提高客流等方面取得不俗的成績，將市場營銷與服務緊密結合起來，在提供優質服務的同時建立營銷客戶網絡，提高客流，為廣州地鐵和社會帶來了良好的經濟和社會效益。除此之外，對地鐵附屬資源進行大力開發與整合利用，堅持以房地產業務為龍頭產業，同時抓好廣告、通訊、商貿等核心業務的開發經營，積極尋找新的增長空間和模式，為地鐵運營補虧做出更大的貢獻。
廣州地鐵在1999年就開始通過全面啟動企業改革，建立了一體化的經營模式。這種模式的理念基礎，一是徹底摒棄計劃經濟的思維方式，以超前的戰略意識，將自己自覺的定位為一個市場主體，嚴格模擬市場化的經營和運作。二是站在政府的角度思考問題，為政府著想、替政府把關，將企業的發展戰略融入城市發展戰略之中。
廣州地鐵一體化的經營模式，使其夠從創建和構筑百年企業的戰略視角進行戰略性的成本控制，從整個系統的角度審視技術升級和成本控制并平衡兩者的關系。他們既考慮通過技術升級使地鐵服務的功能和水平滿足目標乘客日益進步的觀念和逐步進化的欲望，也確保建設成本的大幅度整體下降，以獲得強勁的市場競爭能力，維系企業的生存和發展。通過管理的統一性，使規劃、設計、建設各個前期環節都能為運營和經營著想，有效避免了管理脫節、協調障礙，為運營和經營創造了良好的運行環境，避免了先天不足的弊病。廣州地鐵三個事業總部的協調發展，實行工程、物業統一規劃設計、施工，借此有效降低協調成本和建設成本，使其能更好的整合地鐵的綜合資源，在保證安全運營的前提下，充分利用由于地鐵開通帶來的附屬資源為地鐵的建設和運營添磚加瓦；成立子公司，使一些原本委外的業務由內部各個子公司來承擔。但在此經營模式下，怎樣保證和調動各事業總部和各子公司的積極性則值得深究，必須建立一個全面的成本預算體制和指標考核體系，使各事業總部和各子公司的薪酬和考核指標、業績緊密結合起來，充分發揮各個部門和個人的主觀能動性，降低生產成本和創造更大的經濟效益。
廣州地鐵的改革方向是探索一條地鐵產業自主經營、自我發展的道路，尋求一個既符合中國國情又適應市場經濟的發展模式，找到一種既能確保社會效益，又能提高經濟效益的市場定位，建立現代企業制度，創建優秀現代企業。自1999年8月起，分三個階段逐步建立起現代企業制度。第一階段，調整優化組織結構，增強企業職能；第二階段，改革經營體制，建立起與社會主義市場經濟相適應的激勵約束機制；第三階段，鞏固完善改革，按照現代企業制度經營管理。
廣州地鐵的未來改革方向主要體現在投融資改革、資產管理、全面預算、成本控制和投資監控上。地鐵建設投融資體制改革在全國乃至全球來說都是一個難點和重點，廣州地鐵的投融資體制改革工作已取得階段性的成果，下一步將繼續深化改革。廣州地鐵先后制定并頒布了《新線實物資產移交管理辦法》和《資產管理評價指標體系》，加強了資產管理責任，為日后公司的進一步投融資體制改革、授權經營和信息管理系統的實施奠定了重要的基礎。
