摘要：代建制即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，建成后移交給使用單位的制度。代建制期間代建單位按照合同約定代行項目建設的投資主體職責。這無疑是建筑領域一個引人關注的視角。
關鍵字：代建制項目管理ZCPM“試金石”
2003年10月浙江省建工項目管理有限公司(ZCPM)應勢而生，是浙江省內首家專業化、職業化的項目管理公司。成為全國首批工程總承包和項目管理試點單位！全國僅6家單位獲此殊榮！這無疑成為建工集團企業結構調整的一個重要“試金石”！我司在“代建制”實踐探索形勢下提出的以項目管理模式來代替傳統的工程管理模式的基本思路，越來越得到各級領導和社會各界的廣泛關注和重視，各單位及關注項目管理的人士有不同的認識和看法。對此，筆者根據我司作為國內項目管理模式試點嘗試情況，并針對全國建設行業及集團公司現狀作了實際的羅列、分析，論述實施工程項目管理模式的概念及其意義和作用，展望我集團公司項目管理市場的發展趨勢和企業結構調整的法寶。經過實踐嘗試之后，探討如何打造具有競爭能力的工程項目管理企業，呼吁有志于項目管理事業者群策群力。
一、分析全國建設行業及集團公司現狀
全國行業現狀建筑業是一個關系到國計民生的支柱性基礎產業，隨著社會技術經濟水平的發展，全國上下都加大了基礎設施，建設工程業主的需求也在不斷變化和發展。但在同時，現階段的幾個主要問題值得首先思索：
1、建筑企業規模差距明顯，產業主要集中在中型或中型偏大企業，小企業數量過少，在企業規模和實力相似致使大量企業經營領域趨同，過度集中于相同的綜合承包目標市場。
2、建筑業綜合型和專業型比例極其不合理，發展嚴重失衡，普遍存在綜合承包商憑借其上游的地位，盤剝專業化企業的行為，導致專業化建筑企業利潤率水平過低，進一步使專業化建筑企業發展水平過低。
3、企業經營結構單一。建筑業的產業鏈是由項目管理、勘察設計、發承包、施工、工程咨詢等組成的，但大都建筑企業包括大型企業只是某一專業的企業，企業的專業范圍較窄，缺少綜合性企業，同時傷失了建筑業產業鏈中某一環節的能力。
4、建筑領域管理體系缺乏科學性，法律性文件和管理性文件不配套，與國外先進模式相對差距較大。其次，建設工程項目招投標制已經得到全面的應用，使得建筑業比其它的許多行業更早進入市場競爭階段，多年的激勵競爭已經使得建筑業成為一個準完全競爭性的行業。特別是我國加入WTO后，給我國企業帶來了機遇，又帶來了挑戰和危機，建筑市場的競爭必將進一步加劇，最后,在傳統的管理上升階段，業主總的趨勢是希望承包商簡化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服務，更好地實現建設工程預定的目標。
集團公司現狀集團公司總經理張奕在集團公司2004年下半年工作會議上的講話中指出，根據全國行業現狀，分析了集團公司針對建筑業產業組織結構單一，專業結構不合理，制約了集團公司在建筑業的發展的現狀提出了要求：
1、首先是探索建筑業企業經營結構的新路子，著力調整優化經營結構，多方位經營的措施，不斷適應現代社會對企業的要求和建筑市場的需求。
2、堅持以改革為動力，以改革促發展；
3、堅持管理創新，不斷提升企業管理素質；
4、堅持規模經營與質量興業，竭力打造企業品牌；
5、充分重視宏觀調控可能對企業的影響，搶抓機遇，著力推進企業戰略性的結構調整。
6、要堅持以人為本，促進企業持續健康發展；他指出：了解中國建筑業的現狀與問題，把握建筑業國內市場的發展變化與需求，研究建筑業產業經營結構的調整，促進建筑企業升級和核心競爭能力的形成。項目管理模式值得嘗試、探索與實施。在會上具體指出，急切渴望找到更適宜的工程領域管理模式，是集團公司企業經營結構調整重要的一步棋。從企業經營機制上大力鼓勵項目管理公司在工程領域的嘗試和探索。
二、工程項目管理概念及其意義和作用
工程項目管理即以工程項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門性的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。它可以被稱為一項巨復雜的管理過程。工程項目管理是以盡可能有效的方式取得預期成果的過程。它強調的是預期成果，但更重視的是為實現這個結果而形成的整個過程。在整個工程項目管理的實施過程中，為了取得預期成果，往往會綜合運用各種現代化管理方法。
意義和作用項目管理是適應建設工程投資多元化、管理社會化、經營市場化的新機制，已在有關單位進行工程項目代建制管理模式的試點。下面就如何在新體制、新機制下進行工程項目管理，規范代建制工程市場，提升代建制單位投資主體多元化客觀上要求工程項目管理(即代甲方)必須市場化，由投資方(業主)來選擇工程管理公司，我們現在試行的代建制就是朝這個方向發展。
三、展望項目管理市場的發展趨勢和企業經營結構調整的法寶
行業前景展望隨著我國加入WTO日期的臨近，社會主義市場經濟體制的日益完善和規范整頓建筑市場力度的加大，建設項目是一個系統工程，由于系統工程有其內在的規律，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有與項目管理相適應的功能、機構、程序、方法和技術；有相應的資質、人才、經驗，能夠為業主提供最優秀的項目管理服務；能夠為業主創造最大限度的效益。近幾年來，隨著全球一體化的發展，工程領域任務越來越多，人們對項目管理的呼聲越來越強烈，同時專業界的活動也日益頻繁，工程項目管理的現狀和特點，已成為各行業關注的焦點。建設項目呼喚現代工程項目管理，現代工程項目管理呼喚專業管理組織。項目管理正成為社會管理和企業管理現代化的重要內容，項目管理將是知識經濟的旅伴，項目管理代表了未來發展的方向，是先進生產力的一種表現形式。項目管理也為企業的經營結構注入了新鮮血液
集團公司展望走工程項目管理模式發展道路，是集團公司在準確了解和認識，正確分析和把握內外部環境，從集團公司整體的現實出發而作出的戰略決策之一。集團公司董事會以專業的，敏銳的眼光和洞察力，在他們正確領導部署下，2003年10月浙江建工項目管理有限公司(ZCPM)應勢而生。ZCPM是浙江省內首家專業化、職業化的項目管理公司，成為全國首批工程總承包和項目管理試點單位！臺州市黃巖經濟開發區新前標準廠房工程和浦西服務區1#地塊辦公樓的同時展開是我們采取項目管理模式的第一個嘗試。
四、項目管理公司（ZCPM）實踐嘗試
ZCPM主要工作內容1、業主代表；2、投資項目的機會研究；3、編制項目建議書；4、編制初步可行性研究報告；5、編制可行性研究報告；6、項目定義；7、招標代理；8、工程造價咨詢；9、設計管理服務；10、采購管理服務；11、施工管理服務（CM）；12、工程監理；13、項目管理服務（PM）；14、項目管理承包（PMC）。
全方位、目標管理我司受黃巖經濟開發區管委會的合同授權，全權負責新前標準廠房Ⅰ期、Ⅱ期、Ⅲ期工程和浦西服務區1#地塊辦公樓工程的管理總承包。此項工程被中國建筑業協會工程項目管理委員會列為工程總承包及項目管理試點工程。我們采取了工程項目管理模式，把整個項目看作一個有機的整體。公司正式成立新前廠房及浦西服務區工程項目管理委員會，接受項目范圍，制定項目的范圍說明，為業主提供全面的項目管理解決方案。整個工程受各方面因素限制多，社會關注的焦點問題多，前期協調難度之大；工程規模大，專業性強，項目工期緊；項目任務重、要求高等壓力和挑戰。我司本著項目整個目標為基點，為業主提供全過程、全方位的工程項目管理解決方案及服務，打造一個精品項目。在前期和施工階段包括竣工驗收，交付使用階段，我們建立了一整套的項目管理體系，按照與國際接軌的管理模式，建立完善的授權機制和完善的信息傳遞機制，使權責明確、使溝通無限。以計劃為龍頭，全過程、全方位控制管理，包括項目管理手冊和項目管理程序文件的編制、以網絡計劃技術建立項目實施分析模型、分析監控計劃執行情況、多階段間的協調分析與管理、動態資源沖突、動態投資估算、實時費用匯總、動態贏得值計算、資金需求分析與平衡、項目施工強度分析、工程量/工作量動態分析、WBS和作業上的文檔管理、項目風險分析等。
成本管理通過加強項目管理，進行項目成本控制，給業主提高工程投資效益，因此加強項目的成本控制，確保項目經濟指標的實現，是我司針對新前廠房工程重要工作內容之一，在項目成本的形成過程中，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，對生產經營所消耗的人力資源，物質資源和消費開支，進行指導、監督、調節、和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，執行有關的成本開支范圍，費用開支標準，工程預算定額等，嚴格、準確的控制和核算施工過程中發生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與計劃成本相對比，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約成本的目的，在合同執行過程中，應盡可能減少合同條件的變化，以避免或減少索賠事項的發生。把關好工程變更的審查和批準，分別確定簽字責任人，對較大變更應組織專門小組評審，由業主批準。通過成本管理的各種手段，促進不斷降低項目成本，以達到實現最低成本的目標要求。也兌現我們項目管理公司對業主的投資最低化、效益最大化原則。
前期工作涉及多個部門、學科等領域，是一項復雜的系統工程，我們把前期工作放在十分重要的位置來抓，克服各種困難，應對各種挑戰，以高度的事業心和責任感；把參與項目的所有干系人，包括業主、總承包企業、設計單位、施工企業、監理企業、材料供應商等放在同一平臺上工作；為加強前期工作各部門的組織和協調，建立了分工明確、責任清晰、工作有序的前期工作體系和責任機制；根據業主的目標、投資能力、社會經濟發展現狀和趨勢，成立了前期專項部門和專家俱樂部，對眾多技術問題、經濟問題、環境問題和社會問題的各項方案深入研究和論證，分析經濟效益及社會效益；對一系列的前期工作進行可行性研究，為業主編制項目建議書和可行性研究報告；建立了合理陳述、認真聽取、充分討論、慎重決策的工作機制；認真對待大量的勘測設計任務，精心組織設計交底和圖紙會審工作，論證總體設計方案；在項目建議書、可行性研究、初步設計、技施設計等各個階段不斷滾動地對工程方案進行補充、深化和完善，進一步處理好各種矛盾，協調好各種關系，統籌好各種因素，優選好各種方案，完成高質量的設計方案，總之，在前期工作中我們碰到問題，提出問題，研究問題，擬訂并論證解決方案，是基本的工作路線。為前期工作和工程建設有序進行提供了保證，為新整個工程建設奠定良好的基礎。
工程建設階段抽調了一批踏實肯干，富有犧牲精神，有較深的閱歷和豐富的經驗，能顧大局、識大體，有很強的協調能力，做具體工作的實干家；在施工現場成立了ZCPM項目部；明確“四控制”、“三管理”、“一協調”（“四控制”即進度控制、質量控制、安全控制和成本控制，“三管理”即合同管理、信息管理和現場管理，“一協調”即組織協調）為工作標準，對工程的施工建設進行全面的管理和控制；要求施工單位圍繞總體計劃，整體施工方案，建立責任機制，確定質量、安全方針、目標和職責；在建設領域中，質量、安全永遠都是永恒的重點，能不能從源頭上總體把握質量安全問題，是我們采取項目管理最直接的一個管理方法和要求，我們牢記質量控制必須貫徹事前控制，預防為主的原則，并在實施過程中嚴格監督，在各項驗收中嚴格檢查，采用先進的質量項目管理模式和項目管理手段，推廣先進的科學技術和施工工藝，依靠科技進步和加強信息管理，不斷提高工程建設質量，對影響工程質量的因素進行分析研究，細化工程質量控制流程，補充完善ZCPM項目部細則文件，并在指導、檢查、督促、服務過程中認真貫徹落實；把好單項工程關口，在單項工程施工中必須認真審查施工技術措施，重點檢查從影響工程質量的人員投入、施工設備、材料和工藝等方面，尤其對存在質量問題的單項工程，ZCPM項目部要求施工單位提出具體的改進措施；嚴格要求施工單位按規定做好每道工序驗收工作，重視試驗驗證，以試驗數據督導施工；在實施過程中，以單元工程為基礎，以工序控制為重點，進行全過程跟蹤監督；對ZCPM項目部指令及質量問題處理要追蹤到底，認真落實，并做好記錄。工程施工前期的進度控制管理及準備工作是施工過程進行動態控制和對工程進度進行主動控制的前提和基礎。針對工程特點和施工總進度目標，繪制施工進度計劃網絡圖，編制施工進度總控制計劃，以便對施工單位更好的指導、檢查、督促、服務。對施工進度總目標進行層層分解，明確各單項工程各階段的起止時間，通過運用P3軟件或網絡技術定期分析、評價施工單位的實施進度，當施工進度延誤時，協助施工單位查找原因，并督促其制訂科學合理的趕工措施；密切注意關鍵路線項目各重要事件的進展，逐旬、逐月檢查施工單位的人員、原材料及施工設備的進場情況及進度的實施情況；完善現場例會制度，及時發現、協調和解決影響工程進展的外部條件和干擾因素，促進工程施工的順利進行；編制和建立適合新前廠房工程特點的用于進度控制和施工記錄的各種圖表，譬如：預控信息單、檢查反饋單等，這些便于及時對工程進度進行分析和評價，定期評價整個項目的執行情況，同時也可作為進度控制和合同管理的依據。
五、探討如何打造具有競爭能力的工程項目管理企業
“一滴水中只有放入大海才不會干涸”，同樣我們在今后的項目管理模式實施中，應該更加完善的總結、更加積極的探索、更加努力的實踐、更加認真的學習，認真改進不足。如何把項目管理模式在工程領域中運用提高一個新的臺階，如何把代建制、項目管理模式推向正規化、產業化、技術化、專業化、科學化、信息化和法制化的企業競爭能力是值得有志于項目管理事業者一起探討的。
提議探討如下：1、具有工程勘察、設計或施工總承包資質的勘察、設計和施工企業，是否有必要通過改造和重組、建立與工程總承包業務相應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業人員，提高融資能力，發展成為具有設計、勘察、采購、施工管理的綜合功能工程公司2、如何把整套的“項目管理目標”、“項目管理規劃”、“項目管理實施”等作為項目管理工作的指導；3、如何解決傳統的以工程建設單位（建設指揮部）為主體的工程管理體制日益顯示出其各主要環節設計、施工、物資供應之間相互分割與脫節的問題；4、如何消除了傳統管理模式的工作效率不高，投資效益低下的缺點；5、如何完善項目管理模式實踐中存在著的責任和協調機制不完善、評估審批周期較長、建設管理體制和籌資機制尚未落實的等等問題。
六、呼吁有志于項目管理事業者群策群力
我國建筑業企業面臨著“狼多肉少”的殘酷競爭，建筑市場將面臨新的洗牌。我們只有深化企業制度改革，引育優秀管理人才，樹立科學的管理理念，才能顯示自身獨特的競爭優勢。促進項目管理科學化、規范化和法制化，提高項目管理水平，是當前加快與國際工程建設管理方式接軌的重要工作內容之一，更是我們建工集團結構調整工作重重內容之一。我們要牢牢地把握歷史發展機遇，堅定走出一條與國際接軌的項目管理化道路；我們要在企業的價值觀上喚起企業強烈的使命感和責任感；我們要注重企業文化熏陶，以凝聚力促競爭能力。我們要兌現核心價值觀，為社會創造財富，為企業創造回報，為員工謀取利益。我們應當以這一價值觀主導項目管理。前景是美好的，創建道路是曲折的，我們牢記虛心向同仁指教，呼吁一起出謀劃策，呼吁人才、經驗共享，呼吁知識交流，呼吁用最先進的生產力——項目管理去承諾財富的價值。
（浙江建工項目管理有限公司李威領蔣廷令）
