從2010 年5 月進(jìn)場(chǎng)開始，張偉杰就有些擔(dān)心。作為JL1總監(jiān)辦的總監(jiān)，他深知，這個(gè)項(xiàng)目因?yàn)榻ㄔO(shè)模式不同以往，會(huì)遇到很多這樣那樣的問(wèn)題。不過(guò)，他心里早已暗暗定下了自己工作的“大政方針”——發(fā)揮監(jiān)理的基本職能，協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，發(fā)揮總承包的管理作用。
從最初的征地拆遷，到第二年上半年結(jié)束，各方股東、業(yè)主才真正領(lǐng)悟到B O T+ E P C 的內(nèi)涵，管理工作如何開展已經(jīng)逐步一致，他的觀點(diǎn)終于被業(yè)主認(rèn)可。回顧這三年來(lái)在該項(xiàng)目上的工作經(jīng)歷，張偉杰覺得，他不僅感受到了沿江項(xiàng)目文化建設(shè)的力量，感受到了沿江建設(shè)團(tuán)隊(duì)集體的智慧和力量，還深切感受到建設(shè)者們?cè)诟髯缘膷徫缓吐氊?zé)上所作出的巨大努力和犧牲。沿江組織建設(shè)的成功，使得監(jiān)理能夠更好地發(fā)揮自己的能力。
協(xié)調(diào)各方，形成合力
對(duì)于E P C 的模式，在不同的高速公路上有不同的形式，張偉杰介紹，就投資方來(lái)說(shuō)，有一家獨(dú)資的，比如黔恩高速公路（湖北恩施至重慶黔江）重慶段，由重慶高速公路集團(tuán)有限公司一家投資，采取施工總承包的模式。沿江高速的總承包與施工單位之間，不存在隸屬關(guān)系，施工單位是獨(dú)立的法人。BOT+EPC 模式不同，管理、問(wèn)題、優(yōu)勢(shì)也都不盡相同。這牽涉到股東股份控制等。
由于該項(xiàng)目是B O T+ E P C 的模式，各方都在實(shí)踐中逐步探索，經(jīng)過(guò)三年多的建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，監(jiān)理的工作開展得怎么樣？張偉杰就JL1 總監(jiān)辦的情況，進(jìn)行了說(shuō)明。
首先，在這種模式下，總監(jiān)辦的工作比傳統(tǒng)模式下的工作內(nèi)容更多，其中協(xié)調(diào)工作最多。對(duì)監(jiān)理方而言，由于項(xiàng)目分別由中信基建投資有限公司、重慶高速公路集團(tuán)有限公司和國(guó)際工程承包有限責(zé)任公司按不同的股權(quán)比例出資組建，其中中信國(guó)華既為項(xiàng)目投資股東之一，又是承包商，利益取舍各不相同，如果只偏重某一方，就會(huì)對(duì)項(xiàng)目不利。對(duì)總承包公司而言，業(yè)主選擇監(jiān)理公司，是在政府指導(dǎo)下聘用第三方機(jī)構(gòu)來(lái)監(jiān)督他們的工作。但是，往往監(jiān)理方的印象會(huì)被打上嚴(yán)重的政府或業(yè)主的烙印，從而削弱了作為“第三方”的監(jiān)督作用，他們可能并不希望受到像傳統(tǒng)模式監(jiān)理工程師一樣過(guò)多干涉。
其次，總承包的管理要做好。由于是總價(jià)合同，業(yè)主付給總包部的價(jià)款總額基本不發(fā)生變化，總承包資金風(fēng)險(xiǎn)、壓力小，這對(duì)管理具有優(yōu)勢(shì)。因此，他們對(duì)工程涉及的各單位不存在任何的克扣和為難，這對(duì)管理具有優(yōu)勢(shì)，J L1 總監(jiān)辦對(duì)他們的工作則主要起到配合作用。雖然在進(jìn)場(chǎng)之初，曾經(jīng)有些人認(rèn)為J L1 總監(jiān)辦對(duì)總承包單位的管理過(guò)松，但張偉杰認(rèn)為，彼此應(yīng)該形成的是合力，而不是對(duì)應(yīng)力。
在監(jiān)理辦的管理上，雖然是一級(jí)模式，但是對(duì)外的工作實(shí)際是兩極的過(guò)程——總監(jiān)辦對(duì)總承包部的工作、對(duì)總承包的方向性問(wèn)題提出建議，對(duì)重大的工程計(jì)劃、重大方案、重大工藝相互之間配合、糾錯(cuò)；兩個(gè)駐地辦對(duì)各施工單位具體的施工工作開展監(jiān)理。張偉杰更看重的是宏觀管理，“希望能夠用好總承包的管理模式”。他認(rèn)為，事實(shí)上還是達(dá)到了這個(gè)效果，“總承包下轄四個(gè)標(biāo)段，我們就是借助他們的力量提出合理的要求。這幾年，總承包和我們之間的相互之間認(rèn)同度比較高。”
問(wèn)題是發(fā)展的動(dòng)力
沒(méi)有永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順的坦途，沒(méi)有永遠(yuǎn)風(fēng)平浪靜的海灣，何況，BOT+EPC 的模式在高速公路上的開展本身就是在探索。
在這個(gè)過(guò)程中，出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，不足為奇。
張偉杰認(rèn)為，首先是“EPC”中的Ｅ——設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)與施工的銜接可以更完善，充分體現(xiàn)牽頭作用。這樣，類似于土建的設(shè)計(jì)圖紙和交安的設(shè)計(jì)圖紙不能對(duì)應(yīng)，有遺漏的想象就可以有效的避免了。
其次，在征地拆遷過(guò)程中，力度不同于政府的征地拆遷。
另外，總承包配合協(xié)助業(yè)主做這項(xiàng)工作，責(zé)任的主體容易混淆。
同時(shí)，征地拆遷與工程施工方?jīng)]有合作，加上路線經(jīng)過(guò)的部分區(qū)域有多條高速公路，部分當(dāng)?shù)厝藛T有抵制拆遷的手段。
另外，對(duì)于工程的變更管理也是監(jiān)理工作的一大重點(diǎn)。
在總承包模式下，無(wú)論是否發(fā)生變更，總價(jià)都不會(huì)變化。
那么，施工方就可能提出一些優(yōu)化方案。在EPC 模式中，總承包商可能會(huì)權(quán)衡技術(shù)的可行性和經(jīng)濟(jì)成本，“兩害相權(quán)取其輕”，導(dǎo)致技術(shù)的變更較隨意。張偉杰強(qiáng)調(diào)，“監(jiān)理所要堅(jiān)持的原則，就是優(yōu)化后不能降低工程的質(zhì)量和耐久度，監(jiān)理歡迎這樣的優(yōu)化。還有一些變更，可能是必須多投入的。
比如，由于地勘不到位，某處該做擋墻的做成了填方，而擋墻一做就是幾百萬(wàn)元，那該增加就應(yīng)該果斷地增加。如果樁基礎(chǔ)設(shè)計(jì)只有10 米，但挖出來(lái)地質(zhì)條件不好，樁基礎(chǔ)必須要超過(guò)15 米或20 米，那么監(jiān)理的作用就要體現(xiàn)出來(lái)，必須進(jìn)行變更。如果還按照原來(lái)的設(shè)計(jì)圖，那就是監(jiān)理的失責(zé)，會(huì)給工程帶來(lái)質(zhì)量問(wèn)題。以往的普通監(jiān)理模式就不存在這個(gè)問(wèn)題，任何變更都由業(yè)主批復(fù)，這個(gè)項(xiàng)目就是要求監(jiān)理發(fā)表自己的意見，任何一個(gè)優(yōu)化或者變更，監(jiān)理都要把關(guān)、做出評(píng)判，那么監(jiān)理工作勢(shì)必會(huì)有所增加。同時(shí)，監(jiān)理要具有相關(guān)的能力，才能給出意見。”
監(jiān)理內(nèi)容更多
交通建設(shè)監(jiān)理的收費(fèi)能否達(dá)到國(guó)家規(guī)定的水平，也是大家對(duì)該模式的一個(gè)關(guān)注點(diǎn)。對(duì)此，業(yè)主的觀點(diǎn)比較明確，希望以高的監(jiān)理費(fèi)用，得到高質(zhì)量的監(jiān)理工作。監(jiān)理在這個(gè)項(xiàng)目得到了充分尊重。
作為從事了21 年監(jiān)理工作的老監(jiān)理，張偉杰說(shuō)，“業(yè)主越尊重我們，我們的責(zé)任就越大”。他認(rèn)為，監(jiān)理是個(gè)管理技術(shù)水平高、職業(yè)素養(yǎng)要求高的職業(yè)，卻又“動(dòng)口不動(dòng)手”。
按照未來(lái)的建設(shè)要求，在貴州、重慶、西藏這些西部地區(qū)，B OT+EP C 的模式將會(huì)更多，監(jiān)理應(yīng)該更重視工程前的管理，弱化工程過(guò)程中的管理，強(qiáng)化事后的管理, 回歸到國(guó)外的咨詢業(yè)的工作程序。
“獎(jiǎng)罰分明”，也是該項(xiàng)目的一大特點(diǎn)。中信集團(tuán)王炯副總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)，項(xiàng)目公司要著重考慮對(duì)項(xiàng)目參與方及相關(guān)干部員工的獎(jiǎng)勵(lì)，而不能僅僅是懲罰。2012 年，他們運(yùn)用合理的資金運(yùn)作手段，節(jié)省了部分資金作為了獎(jiǎng)勵(lì)，J L1 總監(jiān)辦也在名單之列。
“人多出怪物，樹多出雜木”，監(jiān)理的能力不在乎人多，而在乎水平高。張偉杰認(rèn)為，監(jiān)理的發(fā)展是個(gè)需要多方解決的問(wèn)題。要摒棄歷史上作為“監(jiān)工”的職責(zé)，嚴(yán)格信用評(píng)價(jià)體系和審查總承包商的資質(zhì)，使監(jiān)理工作與國(guó)際接軌。
溫暖的團(tuán)隊(duì)，鐵面的制度
一個(gè)團(tuán)隊(duì)，凝聚力強(qiáng)不強(qiáng)在于其領(lǐng)頭人的工作方式，也在于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)參與者的素質(zhì)。一直以來(lái)，J L1 總監(jiān)辦的人員都相對(duì)比較穩(wěn)定，兢兢業(yè)業(yè)、團(tuán)結(jié)友愛。
一直熱衷于騎行旅游的總監(jiān)辦副總監(jiān)余欣介紹，今年夏季連續(xù)40 天都是37 攝氏度以上的高溫天氣，施工瀝青路面時(shí)，170 多度的瀝青混合料加上60 攝氏度的地面溫度，讓人難以忍受，但是監(jiān)理工作者一直堅(jiān)守在現(xiàn)場(chǎng)，有的小伙一下子就喝了8 瓶礦泉水。
從工地回來(lái)時(shí)，總監(jiān)辦工地試驗(yàn)室試驗(yàn)員魏珍乘坐的工程車陷到了泥潭里，鞋子沾上了滿滿一圈兒泥，這樣的工地生活她早已經(jīng)習(xí)慣了。可是，誰(shuí)能想到，這個(gè)年輕的媽媽是帶著3 個(gè)月大的孩子堅(jiān)守在試驗(yàn)室崗位上。由于工作地點(diǎn)偏遠(yuǎn)，休完產(chǎn)假，家人都反對(duì)她帶孩子到項(xiàng)目上生活，甚至勸她放棄工作。她也一度掙扎猶豫，但還是堅(jiān)持了下來(lái)。她說(shuō)，總監(jiān)辦一直是人性化管理，能夠挖掘每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)和潛力，從畢業(yè)開始我就在這工作了兩年多，很舍不得離開。
溫暖的團(tuán)隊(duì)，里面有許許多多的感人故事，而當(dāng)他們面對(duì)工程質(zhì)量的重大問(wèn)題時(shí)，鐵面無(wú)私的一面就表現(xiàn)出來(lái)了。
2012 年5 月，他們管轄的路段上，由于沒(méi)有理會(huì)監(jiān)理工程師的指令，將棄渣隨意堆放在墩柱周圍，使墩柱產(chǎn)生了位移并有裂縫，埋下了質(zhì)量隱患，最后經(jīng)過(guò)總監(jiān)辦細(xì)致地研究討論，這座十余米的橋墩被炸掉了，重新返工。
最初的時(shí)候，T 梁的保護(hù)層厚度合格率比較低。為此，張偉杰要求試驗(yàn)室加強(qiáng)監(jiān)測(cè)，逐一排查，有一片T 梁由于保護(hù)層不合格直接報(bào)廢，后來(lái)保護(hù)層的厚度合格率有了顯著提升。張偉杰說(shuō)，不管是哪種模式，監(jiān)理在協(xié)調(diào)業(yè)主、總承包的利益上，要有所判斷。監(jiān)理要做“磨芯”，對(duì)各方進(jìn)行影響，發(fā)揮主動(dòng)性和能動(dòng)性。
